09 ก.ค. 2556 เวลา 12:00:34 น.
คอลัมน์ ระดมสมอง
โดย วิรัตน์ แสงทองคำ htpp//:viratts.wordpress.com
ผมมองข้ามความคาดหวังของซีพี ออลล์ที่มีต่อ Makro ในเชิงตัวเลขทางการเงินที่เชื่อมโยงกับความสามารถในการดำเนินธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม หากพยายามมองในเชิงนามธรรมว่าด้วยความรู้ ประสบการณ์ และบทเรียน
Makro เข้ามาเมืองไทยตั้งแต่ 2531 ต่อเนื่องจากกระแส Hypermarket ที่เติบโตในยุโรปและอเมริกาอย่างมากมาระยะหนึ่ง 5 ปีต่อจากนั้น เซ็นทรัล ในฐานะผู้นำธุรกิจค้าปลีกของเมืองไทยก็ตามกระแส เปิด Big C (2535) และตามมาด้วยซีพีหุ้นส่วนรายสำคัญของ Makro ได้เปิดตัวโลตัส (2537) ส่วนผู้บุกเบิก Hypermarket แห่งยุโรปในฐานะคู่แข่งรายสำคัญของ Makro มาเมืองไทยในเวลาต่อมา ด้วยการร่วมทุนกับกลุ่มเซ็นทรัลในช่วงไม่ค่อยดีนัก (2539)
"Carrefour ในฐานะผู้ให้กำเนิดแนวความคิดของร้านค้าปลีกที่เรียกว่า Hypermarket ผนวกรวมห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์มาร์เก็ต จำหน่ายสินค้ากว้างขวางนับตั้งแต่อาหาร เสื้อผ้า เครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องใช้ในครัวเรือน และสินค้าอุปโภคบริโภคอื่น ๆ ในราคาที่ต่ำกว่าร้านค้าทั่วไป" ผมเคยเขียนเรื่อง Carrefour ไว้เมื่อกว่า 2 ปีที่แล้ว (เรื่องของ "รายใหญ่" มติชนสุดสัปดาห์ กันยายน 2553)
สถานการณ์ใหม่ Carrefour บุกเบิก Hypermarket เกิดขึ้นครั้งแรกในฝรั่งเศสเมื่อปี 2506 หลังจากนั้นไม่นาน Makro เกิดขึ้นในเนเธอร์แลนด์ (2512) อีกทศวรรษต่อจากนั้น ทั้งสองก็ขยายตัวทั่วยุโรป แอฟริกาใต้ สหรัฐอเมริกา และเอเชีย แต่ Carrefour ดำเนินธุรกิจ
เชิงรุก ขยายเครือข่ายได้มากกว่ามาก
"ตามธรรมชาติของเครือข่ายค้าปลีก ขยายตัวมาระยะหนึ่งก็คืบคลานไปสู่เครือข่ายทุกรูปแบบไม่จำกัดเฉพาะ แต่อีกวงจรหนึ่งที่ควรทราบด้วย เมื่อเครือข่ายชนิดใดหรือเครือข่ายในภูมิศาสตร์ใดมีปัญหา Carrefour ก็พร้อมจะขายกิจการนั้นออกไป" บทสรุปของข้อเขียนของผม ว่าด้วย Carrefour กับการปรับตัวจาก Hypermarket ไปสู่ Convenience Store (2520) เสนอผลิตภัณฑ์ตามความต้องการพื้นฐานของชุมชน ต่อมาพัฒนาแนวคิดที่เรียกว่า Hard Discount Store (2523) จนมาถึงการเข้าซื้อกิจการเครือข่ายใหญ่ Supermarket (2531) ท่ามกลางสถานการณ์ธุรกิจค้าปลีกแข่งขันกันอย่าง
ดุเดือดในยุโรป และขยายตัวสู่ตลาดใหม่ทั่วโลก ในช่วง 2 ทศวรรษมานี้เกิดกระบวนการหลอมรวมเครือข่ายให้ทรงพลังมากขึ้นของรายใหญ่ โดยพยายามเข้าครอบงำกิจการคู่แข่งรายเล็กกว่า
แม้ว่า Makro ถือว่าดำเนินธุรกิจประเภท Hypermarket แต่ในภาพย่อยมีบุคลิกเฉพาะเรียกว่า Warehouse Clubs เป็นธุรกิจที่มีลักษณะเฉพาะ ด้วยระบบสมาชิก (Membership-Based) กับคู่ค้าที่เป็นผู้ประกอบการรายย่อย (Professional Customers) ธุรกิจของ Makro จึงดำเนินไปด้วยจังหวะก้าวที่รัดกุม ไม่โลดโผน และดูเหมือนพยายามรักษาแนวทางธุรกิจเช่นเดิมอย่างมั่นคง มีความเป็นไปได้อีกว่ามาจากบุคลิกของ SHV Group ในฐานะเจ้าของเครือข่ายธุรกิจเกี่ยวกับพลังงานเป็นหลัก โดยมี Makro เป็นเพียงธุรกิจย่อยแขนงหนึ่ง ทั้งมีฐานะเป็นกิจการครอบครัวที่ไม่ได้อยู่ในตลาดหุ้น
แรงบันดาลใจในธุรกิจค้าปลีกจึงดูไม่มากนัก เมื่อ Makro เผชิญแรงกดดันมากขึ้น SHV Group จึงขายเครือข่ายที่สมควรออกไป เริ่มจากในสหรัฐในปี 2532 (ให้กับ Kmart) และเครือข่ายในยุโรปทั้งหมด ให้กับ Metro แห่งเยอรมนี ในอีก 9 ปีต่อมา (2541)
สถานการณ์ทำนองเดียวกันเคลื่อนย้ายมาสู่เอเชีย เมื่อ Makro ขายเครือข่ายในจีนแผ่นดินใหญ่ (2550) และอินโดนีเซีย (2550) ไปให้กับกลุ่มค้าปลีกยักษ์ใหญ่แห่งเกาหลีใต้--Lotte Mart อีกด้านหนึ่งถือเป็นกระบวนการบุกทะลวงเข้าสู่ตลาดจีนครั้งแรกของเครือข่ายค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของเอเชีย ที่มีแรงบันดาลใจไม่แตกต่างจากซีพี ออลล์
แล้วกระแสลมก็พัดมาถึงเมืองไทย ไม่ว่ากรณีเซ็นทรัลซื้อเครือข่าย Carrefour การเข้ามาของ Convenience Store แห่งญี่ปุ่น จนมาถึงกรณีซีพี ออลล์ซื้อ Makro ล้วนสะท้อนภาพใหญ่ของธุรกิจค้าปลีก ธุรกิจที่มีการพัฒนาไปตามวงจรแห่งโอกาสและความผันแปรเชื่อว่าทั้งเครือซีพี และซีพี ออลล์ เข้าใจสถานการณ์ได้อย่างดี โดยมองเห็นทั้งปัญหาและโอกาสหลอมรวม
"ภารกิจหลักที่จะรักษาความเป็นที่หนึ่งในใจของผู้ประกอบการธุรกิจด้านอาหาร (The 1st choice supplier to food professional customers)" นี่คือแนวทางที่สยามแม็คโครประกาศอย่างหนักแน่น (
http://www.siammakro.co.th) เมื่อพิจารณาข้อมูลข้างเคียง สอดคล้องกับข้อมูลที่ว่า สยามแม็คโครพยายามสร้างโมเดลธุรกิจที่แตกต่างอย่างมีบุคลิก ตั้งแต่ในช่วงปี 2544-2548 โดยเฉพาะการซื้อกิจการบริษัทสยามฟูด ซึ่งเป็นเจ้าของธุรกิจให้บริการจัดหาผลิตภัณฑ์อาหาร บริการจัดเก็บและจัดส่งผลิตภัณฑ์อาหาร "ให้แก่ผู้ประกอบธุรกิจ ที่เกี่ยวกับการบริการนักท่องเที่ยวและบริการด้านอาหารทั่วประเทศ" ปัจจุบันสยามฟูดเปิดดำเนินการอยู่ 4 แห่ง-กรุงเทพฯ พัทยา เกาะสมุย และภูเก็ต
ผมเชื่อว่านี่คือความรู้ ความชำนาญ และประสบการณ์สำคัญประการแรกของ Makro ที่ซีพี และซีพี ออลล์ให้ความสำคัญ
--โมเดลธุรกิจของ 7-Eleven ของซีพี ออลล์ปัจจุบัน ไม่สามารถขยายและข้ามผ่านสู่โมเดลธุรกิจอย่าง Makro เช่นนี้ได้ ทั้งในแง่ลักษณะธุรกิจ และฐานลูกค้าใหม่
--สำหรับเครือซีพีแล้ว มีเครือข่ายธุรกิจหลักอีกหนึ่งที่สำคัญอยู่ด้วย--กลุ่มเจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) แม้ได้ปรับโครงสร้างครั้งใหญ่มาตั้งแต่ปี 2545 เพื่อเข้าสู่ธุรกิจอาหารเพื่อผู้บริโภคมากขึ้น ๆ แต่ประสบการณ์และการเรียนรู้การเข้า
ตลาดผู้บริโภคอย่างจริงจังเพิ่งอยู่ระยะเริ่มต้น ๆ การเรียนรู้จาก Makro ย่อมได้ประโยชน์
"แม็คโครมีฐานลูกค้ามากกว่า 2.4 ล้านราย" "สารจากประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ในรายประจำปี 2555 สยามแม็คโครจำกัด (มหาชน) ระบุไว้ นี่คือผลพวงว่าด้วยความรู้ ความชำนาญ และประสบการณ์ที่สำคัญอีกประการหนึ่ง
"วันนี้ซีพีมีสินค้าและเครือข่ายที่เข้าถึงสังคมมากที่สุด ... เครือข่ายร้านค้า สินค้าและบริการเหล่านี้ ส่วนใหญ่ต้องใช้เครือข่ายที่เป็นจริงเข้าถึงผู้บริโภค หากมองเฉพาะสินค้าคอนซูเมอร์ ไม่เพียงสินค้าเป็นที่จริงและจับต้องได้อย่างอาหาร แม้แต่สินค้าด้านสื่อสารก็จำเป็นต้องมีเครือข่ายเชื่อมโยงทั้งสิ้น การเชื่อมโยงและเกื้อกูลระหว่างกัน... ทั้งการสร้างสรรค์สินค้าและบริการ ด้วยแนวคิดข้ามพรมแดน ทั้งมิติสถานที่จริง (Places) และสถานที่ในโลกใหม่ (Cyber Spaces) ผสมผสานกับเทคโนโลยีสารสนเทศ
และระบบการบริหารการขนส่งสินค้า (Logistics) เครือข่ายซีพีจึงเป็นโมเดลธุรกิจ สะท้อนความสามารถในการแข่งขันอย่างสูง" ผมเคยวาดภาพเครือข่ายเครือซีพีไว้นานแล้ว (อิทธิพลซีพี มติชนสุดสัปดาห์ กันยายน 2552)
ดูเหมือนภาพนั้นขยายใหญ่มากขึ้นฐานลูกค้าใหม่ของ Makro ไม่เพียงจะเพิ่มเติมเครือข่ายเครือซีพีโดยรวมให้มากขึ้น หากเป็นเครือข่ายใหม่ที่ซีพีไม่เคยมีอย่างเป็นระบบมาก่อน ไม่ใช่ฐานลูกค้าปัจเจกที่ไม่อยู่ในระบบสมาชิกอย่างลูกค้า 7-Eleven ไม่ใช่ฐานลูกค้าปัจเจกระบบสมาชิกของเครือข่าย True ไม่ใช่เครือข่ายร้านค้าแบบ True shop, True Move shop, True Coffee, CP Fresh Mart ฯลฯ หากเป็นฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ เป็นผู้ประกอบการรายย่อย รายกลาง และมีฐานะอยู่ในระบบสมาชิกด้วย
ในภาพรวม เครือซีพีและซีพี ออลล์ กำลังเดินแผนทางยุทธศาสตร์อย่างหลักแหลม แต่อย่างไรก็ตาม เชื่อว่าผู้นำของเขาคงเข้าใจว่า ท่ามกลางโอกาสย่อมมีปัญหารวมอยู่ด้วย
ในฐานะผู้ติดตามเครือซีพีมานาน เชื่อว่าแผนการและยุทธศาสตร์ทั้งมวลของซีพีมักเชื่อมโยงกับสิ่งที่เรียกว่า Integration และ Convergence บทเรียนและความสำเร็จจากอดีตที่ค่อย ๆ เคลื่อนย้ายสู่ปัจจุบัน ทำให้ความเชื่อมั่นเข้มข้นขึ้นหรือไม่ เป็นเรื่องที่น่าติดตาม
7-Eleven กับ Makro (1)
http://viratts.wordpress.com/2013/06/13/7-eleven-makro-1/
7-Eleven กับ Makro (2)
http://viratts.wordpress.com/2013/06/25/7-eleven-makro-2/ 
7-Eleven กับ Makro (3)
คอลัมน์ ระดมสมอง
โดย วิรัตน์ แสงทองคำ htpp//:viratts.wordpress.com
ผมมองข้ามความคาดหวังของซีพี ออลล์ที่มีต่อ Makro ในเชิงตัวเลขทางการเงินที่เชื่อมโยงกับความสามารถในการดำเนินธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม หากพยายามมองในเชิงนามธรรมว่าด้วยความรู้ ประสบการณ์ และบทเรียน
Makro เข้ามาเมืองไทยตั้งแต่ 2531 ต่อเนื่องจากกระแส Hypermarket ที่เติบโตในยุโรปและอเมริกาอย่างมากมาระยะหนึ่ง 5 ปีต่อจากนั้น เซ็นทรัล ในฐานะผู้นำธุรกิจค้าปลีกของเมืองไทยก็ตามกระแส เปิด Big C (2535) และตามมาด้วยซีพีหุ้นส่วนรายสำคัญของ Makro ได้เปิดตัวโลตัส (2537) ส่วนผู้บุกเบิก Hypermarket แห่งยุโรปในฐานะคู่แข่งรายสำคัญของ Makro มาเมืองไทยในเวลาต่อมา ด้วยการร่วมทุนกับกลุ่มเซ็นทรัลในช่วงไม่ค่อยดีนัก (2539)
"Carrefour ในฐานะผู้ให้กำเนิดแนวความคิดของร้านค้าปลีกที่เรียกว่า Hypermarket ผนวกรวมห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์มาร์เก็ต จำหน่ายสินค้ากว้างขวางนับตั้งแต่อาหาร เสื้อผ้า เครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องใช้ในครัวเรือน และสินค้าอุปโภคบริโภคอื่น ๆ ในราคาที่ต่ำกว่าร้านค้าทั่วไป" ผมเคยเขียนเรื่อง Carrefour ไว้เมื่อกว่า 2 ปีที่แล้ว (เรื่องของ "รายใหญ่" มติชนสุดสัปดาห์ กันยายน 2553)
สถานการณ์ใหม่ Carrefour บุกเบิก Hypermarket เกิดขึ้นครั้งแรกในฝรั่งเศสเมื่อปี 2506 หลังจากนั้นไม่นาน Makro เกิดขึ้นในเนเธอร์แลนด์ (2512) อีกทศวรรษต่อจากนั้น ทั้งสองก็ขยายตัวทั่วยุโรป แอฟริกาใต้ สหรัฐอเมริกา และเอเชีย แต่ Carrefour ดำเนินธุรกิจ
เชิงรุก ขยายเครือข่ายได้มากกว่ามาก
"ตามธรรมชาติของเครือข่ายค้าปลีก ขยายตัวมาระยะหนึ่งก็คืบคลานไปสู่เครือข่ายทุกรูปแบบไม่จำกัดเฉพาะ แต่อีกวงจรหนึ่งที่ควรทราบด้วย เมื่อเครือข่ายชนิดใดหรือเครือข่ายในภูมิศาสตร์ใดมีปัญหา Carrefour ก็พร้อมจะขายกิจการนั้นออกไป" บทสรุปของข้อเขียนของผม ว่าด้วย Carrefour กับการปรับตัวจาก Hypermarket ไปสู่ Convenience Store (2520) เสนอผลิตภัณฑ์ตามความต้องการพื้นฐานของชุมชน ต่อมาพัฒนาแนวคิดที่เรียกว่า Hard Discount Store (2523) จนมาถึงการเข้าซื้อกิจการเครือข่ายใหญ่ Supermarket (2531) ท่ามกลางสถานการณ์ธุรกิจค้าปลีกแข่งขันกันอย่าง
ดุเดือดในยุโรป และขยายตัวสู่ตลาดใหม่ทั่วโลก ในช่วง 2 ทศวรรษมานี้เกิดกระบวนการหลอมรวมเครือข่ายให้ทรงพลังมากขึ้นของรายใหญ่ โดยพยายามเข้าครอบงำกิจการคู่แข่งรายเล็กกว่า
แม้ว่า Makro ถือว่าดำเนินธุรกิจประเภท Hypermarket แต่ในภาพย่อยมีบุคลิกเฉพาะเรียกว่า Warehouse Clubs เป็นธุรกิจที่มีลักษณะเฉพาะ ด้วยระบบสมาชิก (Membership-Based) กับคู่ค้าที่เป็นผู้ประกอบการรายย่อย (Professional Customers) ธุรกิจของ Makro จึงดำเนินไปด้วยจังหวะก้าวที่รัดกุม ไม่โลดโผน และดูเหมือนพยายามรักษาแนวทางธุรกิจเช่นเดิมอย่างมั่นคง มีความเป็นไปได้อีกว่ามาจากบุคลิกของ SHV Group ในฐานะเจ้าของเครือข่ายธุรกิจเกี่ยวกับพลังงานเป็นหลัก โดยมี Makro เป็นเพียงธุรกิจย่อยแขนงหนึ่ง ทั้งมีฐานะเป็นกิจการครอบครัวที่ไม่ได้อยู่ในตลาดหุ้น
แรงบันดาลใจในธุรกิจค้าปลีกจึงดูไม่มากนัก เมื่อ Makro เผชิญแรงกดดันมากขึ้น SHV Group จึงขายเครือข่ายที่สมควรออกไป เริ่มจากในสหรัฐในปี 2532 (ให้กับ Kmart) และเครือข่ายในยุโรปทั้งหมด ให้กับ Metro แห่งเยอรมนี ในอีก 9 ปีต่อมา (2541)
สถานการณ์ทำนองเดียวกันเคลื่อนย้ายมาสู่เอเชีย เมื่อ Makro ขายเครือข่ายในจีนแผ่นดินใหญ่ (2550) และอินโดนีเซีย (2550) ไปให้กับกลุ่มค้าปลีกยักษ์ใหญ่แห่งเกาหลีใต้--Lotte Mart อีกด้านหนึ่งถือเป็นกระบวนการบุกทะลวงเข้าสู่ตลาดจีนครั้งแรกของเครือข่ายค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของเอเชีย ที่มีแรงบันดาลใจไม่แตกต่างจากซีพี ออลล์
แล้วกระแสลมก็พัดมาถึงเมืองไทย ไม่ว่ากรณีเซ็นทรัลซื้อเครือข่าย Carrefour การเข้ามาของ Convenience Store แห่งญี่ปุ่น จนมาถึงกรณีซีพี ออลล์ซื้อ Makro ล้วนสะท้อนภาพใหญ่ของธุรกิจค้าปลีก ธุรกิจที่มีการพัฒนาไปตามวงจรแห่งโอกาสและความผันแปรเชื่อว่าทั้งเครือซีพี และซีพี ออลล์ เข้าใจสถานการณ์ได้อย่างดี โดยมองเห็นทั้งปัญหาและโอกาสหลอมรวม
"ภารกิจหลักที่จะรักษาความเป็นที่หนึ่งในใจของผู้ประกอบการธุรกิจด้านอาหาร (The 1st choice supplier to food professional customers)" นี่คือแนวทางที่สยามแม็คโครประกาศอย่างหนักแน่น (http://www.siammakro.co.th) เมื่อพิจารณาข้อมูลข้างเคียง สอดคล้องกับข้อมูลที่ว่า สยามแม็คโครพยายามสร้างโมเดลธุรกิจที่แตกต่างอย่างมีบุคลิก ตั้งแต่ในช่วงปี 2544-2548 โดยเฉพาะการซื้อกิจการบริษัทสยามฟูด ซึ่งเป็นเจ้าของธุรกิจให้บริการจัดหาผลิตภัณฑ์อาหาร บริการจัดเก็บและจัดส่งผลิตภัณฑ์อาหาร "ให้แก่ผู้ประกอบธุรกิจ ที่เกี่ยวกับการบริการนักท่องเที่ยวและบริการด้านอาหารทั่วประเทศ" ปัจจุบันสยามฟูดเปิดดำเนินการอยู่ 4 แห่ง-กรุงเทพฯ พัทยา เกาะสมุย และภูเก็ต
ผมเชื่อว่านี่คือความรู้ ความชำนาญ และประสบการณ์สำคัญประการแรกของ Makro ที่ซีพี และซีพี ออลล์ให้ความสำคัญ
--โมเดลธุรกิจของ 7-Eleven ของซีพี ออลล์ปัจจุบัน ไม่สามารถขยายและข้ามผ่านสู่โมเดลธุรกิจอย่าง Makro เช่นนี้ได้ ทั้งในแง่ลักษณะธุรกิจ และฐานลูกค้าใหม่
--สำหรับเครือซีพีแล้ว มีเครือข่ายธุรกิจหลักอีกหนึ่งที่สำคัญอยู่ด้วย--กลุ่มเจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) แม้ได้ปรับโครงสร้างครั้งใหญ่มาตั้งแต่ปี 2545 เพื่อเข้าสู่ธุรกิจอาหารเพื่อผู้บริโภคมากขึ้น ๆ แต่ประสบการณ์และการเรียนรู้การเข้า
ตลาดผู้บริโภคอย่างจริงจังเพิ่งอยู่ระยะเริ่มต้น ๆ การเรียนรู้จาก Makro ย่อมได้ประโยชน์
"แม็คโครมีฐานลูกค้ามากกว่า 2.4 ล้านราย" "สารจากประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ในรายประจำปี 2555 สยามแม็คโครจำกัด (มหาชน) ระบุไว้ นี่คือผลพวงว่าด้วยความรู้ ความชำนาญ และประสบการณ์ที่สำคัญอีกประการหนึ่ง
"วันนี้ซีพีมีสินค้าและเครือข่ายที่เข้าถึงสังคมมากที่สุด ... เครือข่ายร้านค้า สินค้าและบริการเหล่านี้ ส่วนใหญ่ต้องใช้เครือข่ายที่เป็นจริงเข้าถึงผู้บริโภค หากมองเฉพาะสินค้าคอนซูเมอร์ ไม่เพียงสินค้าเป็นที่จริงและจับต้องได้อย่างอาหาร แม้แต่สินค้าด้านสื่อสารก็จำเป็นต้องมีเครือข่ายเชื่อมโยงทั้งสิ้น การเชื่อมโยงและเกื้อกูลระหว่างกัน... ทั้งการสร้างสรรค์สินค้าและบริการ ด้วยแนวคิดข้ามพรมแดน ทั้งมิติสถานที่จริง (Places) และสถานที่ในโลกใหม่ (Cyber Spaces) ผสมผสานกับเทคโนโลยีสารสนเทศ
และระบบการบริหารการขนส่งสินค้า (Logistics) เครือข่ายซีพีจึงเป็นโมเดลธุรกิจ สะท้อนความสามารถในการแข่งขันอย่างสูง" ผมเคยวาดภาพเครือข่ายเครือซีพีไว้นานแล้ว (อิทธิพลซีพี มติชนสุดสัปดาห์ กันยายน 2552)
ดูเหมือนภาพนั้นขยายใหญ่มากขึ้นฐานลูกค้าใหม่ของ Makro ไม่เพียงจะเพิ่มเติมเครือข่ายเครือซีพีโดยรวมให้มากขึ้น หากเป็นเครือข่ายใหม่ที่ซีพีไม่เคยมีอย่างเป็นระบบมาก่อน ไม่ใช่ฐานลูกค้าปัจเจกที่ไม่อยู่ในระบบสมาชิกอย่างลูกค้า 7-Eleven ไม่ใช่ฐานลูกค้าปัจเจกระบบสมาชิกของเครือข่าย True ไม่ใช่เครือข่ายร้านค้าแบบ True shop, True Move shop, True Coffee, CP Fresh Mart ฯลฯ หากเป็นฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ เป็นผู้ประกอบการรายย่อย รายกลาง และมีฐานะอยู่ในระบบสมาชิกด้วย
ในภาพรวม เครือซีพีและซีพี ออลล์ กำลังเดินแผนทางยุทธศาสตร์อย่างหลักแหลม แต่อย่างไรก็ตาม เชื่อว่าผู้นำของเขาคงเข้าใจว่า ท่ามกลางโอกาสย่อมมีปัญหารวมอยู่ด้วย
ในฐานะผู้ติดตามเครือซีพีมานาน เชื่อว่าแผนการและยุทธศาสตร์ทั้งมวลของซีพีมักเชื่อมโยงกับสิ่งที่เรียกว่า Integration และ Convergence บทเรียนและความสำเร็จจากอดีตที่ค่อย ๆ เคลื่อนย้ายสู่ปัจจุบัน ทำให้ความเชื่อมั่นเข้มข้นขึ้นหรือไม่ เป็นเรื่องที่น่าติดตาม
7-Eleven กับ Makro (1)
http://viratts.wordpress.com/2013/06/13/7-eleven-makro-1/
7-Eleven กับ Makro (2)
http://viratts.wordpress.com/2013/06/25/7-eleven-makro-2/