CBG วิบากของผู้มาทีหลัง
http://www.share2trade.com/index.php?route=content/content&path=9&content_id=3440
อีหล่าน้อย
ปีนี้ ราคาหุ้นของ บริษัท คาราบาวกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ CBG ถูกนักวิเคราะห์หมางเมิน และมีคำชี้แนะให้ขายต่อเนื่อง โดยให้ราคาสิ้นปีต่ำเพียงแค่ใต้ 40 บาท โดยอ้างถึงผลประกอบการที่ย่ำแย่ทั้งในและต่างประเทศ
มองในระยะสั้น น่าจะเป็นเช่นนั้นจริงๆ ไม่เป็นอย่างอื่น เนื่องจากสภาพการตลาดของธุรกิจน้ำดื่มที่CBG ผลิตและทำการตลาดมีแรงกดดันมากมายให้โอกาสทำกำไรแคบลง
คำถามจึงอยู่ที่ว่า แล้วอนาคตของ CBG จะเป็นเฉกเช่น ICHI ที่เริ่มต้นขาดทุนจริงจังชนิดมองไม่เห็นฝั่งหรือไม่
คำตอบเบื้องต้นคือ อาจจะแตกต่างกัน แต่ไม่ใช่จะเป็นไปไม่ได้ เพราะในฐานะของ "ผู้มาทีหลัง" ทำให้จุดอ่อนของ CBG มองเห็นไม่ยากนัก
โดยข้อเท็จจริง ฐานะของ "ผู้มาทีหลัง" ของ CBG มีมาตั้งแต่เริ่มแรกก่อนประสบความสำเร็จมาจนถึงวันนี้
นับแต่การร่วมก่อตั้งของ 3 ประสานระหว่างนายเสถียร เศรษฐสิทธิ์ นางสาวณัฐชไม ถนอมบูรณ์เจริญ และ"แอ๊ด คาราบาว" นายยินยง โอภากุลในนาม บริษัท คาราบาวตะวันแดง จำกัด ขึ้นเมื่อวันที่ 22 สิงหาคม 2544 เพื่อประกอบธุรกิจหลักในการผลิตและจำหน่ายเครื่องดื่มบำรุงกำลังคาราบาวแดง โดยมีทุนจดทะเบียนจำนวน 1 ล้านบาท และเริ่มแนะนำตัวเข้าสู่ตลาดในประเทศ เมื่อวันที่ 28 ตุลาคม 2545 ด้วยการนำชื่อของ วงดนตรีคาราบาว ผสมกับชื่อของ โรงเบียร์ เยอรมันตะวันแดง ที่เน้นกลยุทธ์ Music Marketing และ Sports Marketing มาตั้งแต่เริ่มต้น จนสามารถชิงส่วนแบ่งตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง ก็มีสภาพของ "ผู้มาทีหลัง" ชัดเจน เนื่องจากมีผู้บุกเบิกและครอบครองส่วนแบ่งนำอยู่ก่อนแล้ว
ในมุมมองเชิงทฤษฎี โอกาสของคาราบาวแดงในฐานะผู้ท้าชิง ไม่ง่ายนัก เพราะการมุ่งใช้กลยุทธ์การบุกตลาด หรือการยึดหัวหาดในตลาดที่มีการพัฒนาสินค้าชนิดนั้นอยู่แล้ว ของผู้ท้าชิงหน้าใหม่ที่ขอท้าชิงกับแชมป์เก่าบนเวทีแห่งใดแห่งหนึ่ง โดยมีส่วนการครองตลาด (Market Share) เป็นเดิมพัน สุ่มเสี่ยงต่อการที่จะถูกคู่แข่งที่ดำรงความเป็นแชมป์อยู่ สร้างขวากหนามต่างๆ เอาไว้มากมาย ไม่ยอมให้ดาวรุ่งดวงใหม่มีโอกาสได้ผุดได้เกิดขึ้นมาได้ เช่น การสร้างความแข็งแกร่งและได้เปรียบในช่องทางการจำหน่ายสินค้า แต่ในที่สุด คาราบาวแดงภายใต้บริษัทเดิมก็ท้าทายคำปรามาสฝ่าขวากหนามมาได้จนเมื่อธุรกิจผลิต ทำการตลาดและจำหน่ายเครื่องดื่มบำรุงกำลังได้เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง
กลุ่มผู้ถือหุ้นรุ่นก่อตั้ง ได้เล็งเห็นโอกาสในการขยายธุรกิจให้ครอบคลุมให้ครบวงจร ตั้งแต่ขบวนการหาวัตถุดิบหลัก การผลิต การตลาด และการจัดจำหน่ายให้ถึงมือผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ จึงได้แต่งตัวบริษัทเดิมเป็น CBG ขึ้น เมื่อวันที่ 8 กรกฎาคม 2557 และนำบริษัทฯ เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เมื่อวันที่ 21 พฤศจิกายน 2557
CBG มีผลประกอบการเป็นขาขึ้นต่อเนื่อง จนถึงจุดสูงสุดของกำไรสุทธิในปี 2559 แต่ในปีเดียวกันนั้นเอง จุดอ่อนก็เริ่มแสดงตัวออกมา เพราะอัตรากำไรสุทธิเริ่มถดถอยลงสวนทางกับรายได้และกำไรสุทธิโดยรวม ในขณะที่แผนธุรกิจฝ่าวงล้อมการแข่งขันภายในเพื่อสร้างแบรนด์สู่ "ทะเลสีคราม" ในต่างประเทศ เน้นยุโรปและจีน เริ่มทำงาน แม้ว่าจะยังไม่ผลิดอกออกผล แต่ก็เป็นวิสัยทัศน์ทางการตลาดเพื่อสร้างอนาคต ที่เรียกว่า S-Curve ที่น่าสนใจ
การรุกสร้างแบรนด์และยอดขายของ CBG และคาราบาวแดงในต่างประเทศ (รู้จักกันในชื่อ “Carabao energy drink” โดยมีให้เลือกหลายรสชาติ ทั้ง สูตรออริจินัล, สูตร Sugar Free ไม่มีน้ำตาล และ สูตร Green Apple) แตกต่างจากค่าย "กระทิงแดง" ของตระกูลอยู่วิทยาที่ทำการบุกเบิกมานานกว่า 2 ทศวรรษ ตรงที่ไม่ได้เป็นการร่วมทุนกับพันธมิตรที่แข็งแกร่งในต่างประเทศ แต่ใช้การลงทุนเอง โดยอาศัยระบบลอจิสติกส์คนอื่น แม้ว่ากลยุทธ์สื่อสารทางการตลาดMusic Marketing และ Sports Marketing ที่พิสูจน์มาตั้งแต่เริ่มต้นคล้ายคลึงกัน
การเป็น "ผู้มาทีหลัง" ครั้งใหม่ นอกจากจะเป็นความท้าทายกลยุทธ์การตลาดว่าจะยืนหยัดในระดับโลกได้แข็งแกร่งแค่ไหน แต่ยังมีต้นทุนที่แพงลิ่วสำหรับการรุกในตลาด โดยเฉพาะการเป็นผู้อุปถัมภ์ฟุตบอลถ้วย "ลีกคัพ" (ถ้วยเล็กสุดของลีกอังกฤษ) เพื่อเป้าหมายใหญ่คือ ทำให้โลโก้ "คาราบาวแดง" ไม่เพียงอยู่บนป้ายโฆษณาเท่านั้น แต่จะไปอยู่บนเสื้อนักฟุตบอลและทุกสินค้าที่เกี่ยวกับฟุตบอล “คาราบาว คัพ” เป็นเวลา 3 ปี
ปี 2560 เป็นปีพิเศษ เพราะโครงการขยายตลาดไปต่างประเทศเริ่มทำงาน ส่งผลให้ราคาหุ้น CBG ที่รับอานิสงส์ตลาดหุ้นไทยขาขึ้นพุ่งทะยานสร้างหลักหมุดเหนือ 100.00 บาทในเดือนตุลาคม ก่อนที่จะปรับฐานแรงยาวยืดเพราะราคาสวนทางกับผลประกอบการที่ถดถอยทั้งรายได้ และกำไรชัดเจน ทำให้ค่าพี/อีสูงเกินพื้นฐานมาก
ครึ่งปีแรกของปีนี้ สถานการณ์ผลประกอบการของ CBG ก็ไม่ดีขึ้น จนกระทั่งมีคำถามว่า เกิดอะไรขึ้น เพราะการสร้างแบรนด์ในต่างประเทศกลายเป็นภาระมากกว่าโอกาสอย่างผิดคาดหมาย
คำถามต่อไปคือ เคล็ดลับที่เคยอ้างว่า “กินทีละคำ ทำทีละเมือง” ที่เคยล้มยักษ์คู่แข่งในประเทศได้ จะล้าสมัยเกินไปหรือไม่ในสถานการณ์ใหม่ที่ต้องรุกทำการตลาดหลายประเทศพร้อมกัน ตั้งแต่ CLMV (กัมพูชา ลาว เมียนมา เวียดนาม) ไปจนถึง ยุโรป, ตะวันออกกลาง จีน และแอฟริกา
CBG รายงานกำไรสุทธิ ไตรมาสสองของปีนี้ที่ 210 ล้านบาท ค่อนข้างเลวร้ายลดลงกว่าปีก่อนมากถึง 51% ทำให้ครึ่งแรกของปี มีกำไรลดลง 43% โดยแม้ว่ารายได้การจำหน่ายในประเทศและการรับจ้างจำหน่ายสินค้าผ่าน cash van เพิ่มขึ้น แต่การแข่งขันรุนแรงทำให้ต้นทุนสูงขึ้นและกำไรลดลง
ประเด็นที่น่ากังวลอยู่ที่รายได้รวมจากการส่งออกเพิ่มขึ้นเล็กน้อย 3% YoY จากยอดขายในจากตลาดกลุ่ม CLMV จะเพิ่มขึ้นเป็นหลักโดยเฉพาะกัมพูชา แต่ถูกหักกลบกับยอดขายในประเทศจีนและอังกฤษที่ลดลงเทียบกับปีที่ผ่าน ทำให้อัตรากำไรขั้นต้นอยู่ที่ 31.9% ลดลงจาก 32.3% ก็เป็นแรงกดดันโดยเกิดจากรายได้สินค้าที่มีมาร์จิ้นต่ำที่มีสัดส่วนเพิ่มขึ้น ได้แก่กาแฟ RTD และการรับจ้างจัดจำหน่ายสินค้า ในขณะที่ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหารมูลค่าเพิ่มขึ้น 24% จากการทำการตลาด
ที่เลวร้ายนอกเหนือคาดหมายอยูที่ CBG จำต้องรับรู้การขาดทุนในประเทศอังกฤษ 272 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวดันปีก่อน มากถึง 102 ล้านบาท เนื่องจากการถือหุ้นเพิ่มเป็น 84% จาก 51%
ตัวเลขกำไรที่ลดฮวบฮาบ จากผลของการทุนที่ไม่คุ้มค่า บ่งบอกว่าอนาคตตลอดปีนี้ของ CBG ยังย่ำแย่ไปอีกนาน (เว้นแต่จะมีปาฏิหาริย์) ทำให้คำแนะนำขายที่ระดับพี/อีกกว่า 45 เท่า ของบรรดานักวิเคราะห์ จึงสมเหตุสมผล ดังที่อ้างเหตุต่อไปนี้
- ยอดขายในประเทศหดตัวลง โดยเฉพาะเครื่องดื่มพลังงานคาดปีนี้ยอดขายลดลง และคาด RTD Coffee เติบโตปีละ 10% ต่ำกว่าคาดการเดิมมาก และรับจ้างผลิตทรงตัว
- ยอดส่งออกกลุ่ม CLMV ยังเติบโตจากการทำการตลาดแต่หักกลบกับยอดขายในจีนปลดลงจากคาดเดิมลงมาที่ 150-200 ล้านกระป๋อง จาก 300-400 ล้านกระป๋อง สำหรับประเทศอังกฤษคาดยอดขายในช่วงที่เหลือปีนี้ถึงต้นปีหน้าจะลดลงจากคาดเดิมอยู่ที่ 20 และ 30 ล้านกระป๋อง จาก 40 และ 50 ล้านกระป๋อง เนื่องจากทั้งสองประเทศเพิ่มเริ่มทำการตลาดและยังอยู่ในช่วงสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก ทำให้ยอดส่งออกรวมเพิ่มขึ้นเล็กน้อย สำหรับยอดขายที่อังกฤษยังรับรู้ขาดทุนจากการทำการตลาดที่มีต้นทุนสูงลิ่ว
มรสุมรุมเร้ารอบด้าน ทำให้สถานการณ์ของCBG ยามนี้และอนาคตเข้าข่าย "การเกิดต้องเจ็บปวด ต้องร้าวรวดและทรมา...."
เส้นทางของการดำเนินการเพื่อทำให้วิสัยทัศน์อันยาวไกลของ CBG เพื่อฝ่าวงล้อมสร้างแบรนด์ในต่างประเทศถ่วงดุลในประเทศ โดยหวังเป็นการเข้าสู่ตลาดโลก ซึ่งยามนี้ต้องยอมรับว่ายากเกินคาด สะท้อนว่า การเป็น "ผู้มาทีหลัง" นั้น อาจจะไม่มีความได้เปรียบจากการเดินตามรอยทางประสบความสำเร็จมาก่อนหน้าเสมอไป และไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว
บทเรียนนี้จำเป็นสำหรับ CBG และผู้บริหาร ที่ต้องผ่านการทดสอบและทบทวน เพื่อจะได้มีต้นทุนการเรียนรู้เพื่อเข้าสู่ตลาดในฐานะผู้ท้าชิงที่มีจุดอ่อนต่ำ
ยุทธศาสตร์ "กินข้าวทีละคำ" สำหรับ CBG ที่เคยใช้ได้ผลมาแล้ว จะต้องผ่านการ "เคี่ยวกรำ" โดยเฉพาะเรื่องของการมีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไปจากสินค้าคู่แข่ง (Product Differentiation)
และการได้เปรียบด้านต้นทุนและค่าใช้จ่ายทั้งหมด ...ส่วนจะรูปแบบไหน ผลลัพธ์จะบอกในที่สุด
สำหรับคนถือหุ้น CBG คงต้องยอมรับสภาพว่า ปีนี้ไม่ใช่ปีของบริษัทนี้และหุ้นนี้ (ที่แม้จะตกต่ำ แต่ก็ยังไม่ถึงกับขาดทุน) เพราะราคาที่ตอนนี้ค่อนข้างต่ำ อาจะมีต่ำกว่าให้เห็นได้
///////////////////////////////////
ขอบคุณบทความจาก
www.facebook.com/Share2Trade/
www.share2trade.com 
CBG วิบากของผู้มาทีหลัง (โดย อีหล่าน้อย เว็บ Share2Trade)
http://www.share2trade.com/index.php?route=content/content&path=9&content_id=3440
อีหล่าน้อย
ปีนี้ ราคาหุ้นของ บริษัท คาราบาวกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ CBG ถูกนักวิเคราะห์หมางเมิน และมีคำชี้แนะให้ขายต่อเนื่อง โดยให้ราคาสิ้นปีต่ำเพียงแค่ใต้ 40 บาท โดยอ้างถึงผลประกอบการที่ย่ำแย่ทั้งในและต่างประเทศ
มองในระยะสั้น น่าจะเป็นเช่นนั้นจริงๆ ไม่เป็นอย่างอื่น เนื่องจากสภาพการตลาดของธุรกิจน้ำดื่มที่CBG ผลิตและทำการตลาดมีแรงกดดันมากมายให้โอกาสทำกำไรแคบลง
คำถามจึงอยู่ที่ว่า แล้วอนาคตของ CBG จะเป็นเฉกเช่น ICHI ที่เริ่มต้นขาดทุนจริงจังชนิดมองไม่เห็นฝั่งหรือไม่
คำตอบเบื้องต้นคือ อาจจะแตกต่างกัน แต่ไม่ใช่จะเป็นไปไม่ได้ เพราะในฐานะของ "ผู้มาทีหลัง" ทำให้จุดอ่อนของ CBG มองเห็นไม่ยากนัก
โดยข้อเท็จจริง ฐานะของ "ผู้มาทีหลัง" ของ CBG มีมาตั้งแต่เริ่มแรกก่อนประสบความสำเร็จมาจนถึงวันนี้
นับแต่การร่วมก่อตั้งของ 3 ประสานระหว่างนายเสถียร เศรษฐสิทธิ์ นางสาวณัฐชไม ถนอมบูรณ์เจริญ และ"แอ๊ด คาราบาว" นายยินยง โอภากุลในนาม บริษัท คาราบาวตะวันแดง จำกัด ขึ้นเมื่อวันที่ 22 สิงหาคม 2544 เพื่อประกอบธุรกิจหลักในการผลิตและจำหน่ายเครื่องดื่มบำรุงกำลังคาราบาวแดง โดยมีทุนจดทะเบียนจำนวน 1 ล้านบาท และเริ่มแนะนำตัวเข้าสู่ตลาดในประเทศ เมื่อวันที่ 28 ตุลาคม 2545 ด้วยการนำชื่อของ วงดนตรีคาราบาว ผสมกับชื่อของ โรงเบียร์ เยอรมันตะวันแดง ที่เน้นกลยุทธ์ Music Marketing และ Sports Marketing มาตั้งแต่เริ่มต้น จนสามารถชิงส่วนแบ่งตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง ก็มีสภาพของ "ผู้มาทีหลัง" ชัดเจน เนื่องจากมีผู้บุกเบิกและครอบครองส่วนแบ่งนำอยู่ก่อนแล้ว
ในมุมมองเชิงทฤษฎี โอกาสของคาราบาวแดงในฐานะผู้ท้าชิง ไม่ง่ายนัก เพราะการมุ่งใช้กลยุทธ์การบุกตลาด หรือการยึดหัวหาดในตลาดที่มีการพัฒนาสินค้าชนิดนั้นอยู่แล้ว ของผู้ท้าชิงหน้าใหม่ที่ขอท้าชิงกับแชมป์เก่าบนเวทีแห่งใดแห่งหนึ่ง โดยมีส่วนการครองตลาด (Market Share) เป็นเดิมพัน สุ่มเสี่ยงต่อการที่จะถูกคู่แข่งที่ดำรงความเป็นแชมป์อยู่ สร้างขวากหนามต่างๆ เอาไว้มากมาย ไม่ยอมให้ดาวรุ่งดวงใหม่มีโอกาสได้ผุดได้เกิดขึ้นมาได้ เช่น การสร้างความแข็งแกร่งและได้เปรียบในช่องทางการจำหน่ายสินค้า แต่ในที่สุด คาราบาวแดงภายใต้บริษัทเดิมก็ท้าทายคำปรามาสฝ่าขวากหนามมาได้จนเมื่อธุรกิจผลิต ทำการตลาดและจำหน่ายเครื่องดื่มบำรุงกำลังได้เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง
กลุ่มผู้ถือหุ้นรุ่นก่อตั้ง ได้เล็งเห็นโอกาสในการขยายธุรกิจให้ครอบคลุมให้ครบวงจร ตั้งแต่ขบวนการหาวัตถุดิบหลัก การผลิต การตลาด และการจัดจำหน่ายให้ถึงมือผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ จึงได้แต่งตัวบริษัทเดิมเป็น CBG ขึ้น เมื่อวันที่ 8 กรกฎาคม 2557 และนำบริษัทฯ เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เมื่อวันที่ 21 พฤศจิกายน 2557
CBG มีผลประกอบการเป็นขาขึ้นต่อเนื่อง จนถึงจุดสูงสุดของกำไรสุทธิในปี 2559 แต่ในปีเดียวกันนั้นเอง จุดอ่อนก็เริ่มแสดงตัวออกมา เพราะอัตรากำไรสุทธิเริ่มถดถอยลงสวนทางกับรายได้และกำไรสุทธิโดยรวม ในขณะที่แผนธุรกิจฝ่าวงล้อมการแข่งขันภายในเพื่อสร้างแบรนด์สู่ "ทะเลสีคราม" ในต่างประเทศ เน้นยุโรปและจีน เริ่มทำงาน แม้ว่าจะยังไม่ผลิดอกออกผล แต่ก็เป็นวิสัยทัศน์ทางการตลาดเพื่อสร้างอนาคต ที่เรียกว่า S-Curve ที่น่าสนใจ
การรุกสร้างแบรนด์และยอดขายของ CBG และคาราบาวแดงในต่างประเทศ (รู้จักกันในชื่อ “Carabao energy drink” โดยมีให้เลือกหลายรสชาติ ทั้ง สูตรออริจินัล, สูตร Sugar Free ไม่มีน้ำตาล และ สูตร Green Apple) แตกต่างจากค่าย "กระทิงแดง" ของตระกูลอยู่วิทยาที่ทำการบุกเบิกมานานกว่า 2 ทศวรรษ ตรงที่ไม่ได้เป็นการร่วมทุนกับพันธมิตรที่แข็งแกร่งในต่างประเทศ แต่ใช้การลงทุนเอง โดยอาศัยระบบลอจิสติกส์คนอื่น แม้ว่ากลยุทธ์สื่อสารทางการตลาดMusic Marketing และ Sports Marketing ที่พิสูจน์มาตั้งแต่เริ่มต้นคล้ายคลึงกัน
การเป็น "ผู้มาทีหลัง" ครั้งใหม่ นอกจากจะเป็นความท้าทายกลยุทธ์การตลาดว่าจะยืนหยัดในระดับโลกได้แข็งแกร่งแค่ไหน แต่ยังมีต้นทุนที่แพงลิ่วสำหรับการรุกในตลาด โดยเฉพาะการเป็นผู้อุปถัมภ์ฟุตบอลถ้วย "ลีกคัพ" (ถ้วยเล็กสุดของลีกอังกฤษ) เพื่อเป้าหมายใหญ่คือ ทำให้โลโก้ "คาราบาวแดง" ไม่เพียงอยู่บนป้ายโฆษณาเท่านั้น แต่จะไปอยู่บนเสื้อนักฟุตบอลและทุกสินค้าที่เกี่ยวกับฟุตบอล “คาราบาว คัพ” เป็นเวลา 3 ปี
ปี 2560 เป็นปีพิเศษ เพราะโครงการขยายตลาดไปต่างประเทศเริ่มทำงาน ส่งผลให้ราคาหุ้น CBG ที่รับอานิสงส์ตลาดหุ้นไทยขาขึ้นพุ่งทะยานสร้างหลักหมุดเหนือ 100.00 บาทในเดือนตุลาคม ก่อนที่จะปรับฐานแรงยาวยืดเพราะราคาสวนทางกับผลประกอบการที่ถดถอยทั้งรายได้ และกำไรชัดเจน ทำให้ค่าพี/อีสูงเกินพื้นฐานมาก
ครึ่งปีแรกของปีนี้ สถานการณ์ผลประกอบการของ CBG ก็ไม่ดีขึ้น จนกระทั่งมีคำถามว่า เกิดอะไรขึ้น เพราะการสร้างแบรนด์ในต่างประเทศกลายเป็นภาระมากกว่าโอกาสอย่างผิดคาดหมาย
คำถามต่อไปคือ เคล็ดลับที่เคยอ้างว่า “กินทีละคำ ทำทีละเมือง” ที่เคยล้มยักษ์คู่แข่งในประเทศได้ จะล้าสมัยเกินไปหรือไม่ในสถานการณ์ใหม่ที่ต้องรุกทำการตลาดหลายประเทศพร้อมกัน ตั้งแต่ CLMV (กัมพูชา ลาว เมียนมา เวียดนาม) ไปจนถึง ยุโรป, ตะวันออกกลาง จีน และแอฟริกา
CBG รายงานกำไรสุทธิ ไตรมาสสองของปีนี้ที่ 210 ล้านบาท ค่อนข้างเลวร้ายลดลงกว่าปีก่อนมากถึง 51% ทำให้ครึ่งแรกของปี มีกำไรลดลง 43% โดยแม้ว่ารายได้การจำหน่ายในประเทศและการรับจ้างจำหน่ายสินค้าผ่าน cash van เพิ่มขึ้น แต่การแข่งขันรุนแรงทำให้ต้นทุนสูงขึ้นและกำไรลดลง
ประเด็นที่น่ากังวลอยู่ที่รายได้รวมจากการส่งออกเพิ่มขึ้นเล็กน้อย 3% YoY จากยอดขายในจากตลาดกลุ่ม CLMV จะเพิ่มขึ้นเป็นหลักโดยเฉพาะกัมพูชา แต่ถูกหักกลบกับยอดขายในประเทศจีนและอังกฤษที่ลดลงเทียบกับปีที่ผ่าน ทำให้อัตรากำไรขั้นต้นอยู่ที่ 31.9% ลดลงจาก 32.3% ก็เป็นแรงกดดันโดยเกิดจากรายได้สินค้าที่มีมาร์จิ้นต่ำที่มีสัดส่วนเพิ่มขึ้น ได้แก่กาแฟ RTD และการรับจ้างจัดจำหน่ายสินค้า ในขณะที่ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหารมูลค่าเพิ่มขึ้น 24% จากการทำการตลาด
ที่เลวร้ายนอกเหนือคาดหมายอยูที่ CBG จำต้องรับรู้การขาดทุนในประเทศอังกฤษ 272 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวดันปีก่อน มากถึง 102 ล้านบาท เนื่องจากการถือหุ้นเพิ่มเป็น 84% จาก 51%
ตัวเลขกำไรที่ลดฮวบฮาบ จากผลของการทุนที่ไม่คุ้มค่า บ่งบอกว่าอนาคตตลอดปีนี้ของ CBG ยังย่ำแย่ไปอีกนาน (เว้นแต่จะมีปาฏิหาริย์) ทำให้คำแนะนำขายที่ระดับพี/อีกกว่า 45 เท่า ของบรรดานักวิเคราะห์ จึงสมเหตุสมผล ดังที่อ้างเหตุต่อไปนี้
- ยอดขายในประเทศหดตัวลง โดยเฉพาะเครื่องดื่มพลังงานคาดปีนี้ยอดขายลดลง และคาด RTD Coffee เติบโตปีละ 10% ต่ำกว่าคาดการเดิมมาก และรับจ้างผลิตทรงตัว
- ยอดส่งออกกลุ่ม CLMV ยังเติบโตจากการทำการตลาดแต่หักกลบกับยอดขายในจีนปลดลงจากคาดเดิมลงมาที่ 150-200 ล้านกระป๋อง จาก 300-400 ล้านกระป๋อง สำหรับประเทศอังกฤษคาดยอดขายในช่วงที่เหลือปีนี้ถึงต้นปีหน้าจะลดลงจากคาดเดิมอยู่ที่ 20 และ 30 ล้านกระป๋อง จาก 40 และ 50 ล้านกระป๋อง เนื่องจากทั้งสองประเทศเพิ่มเริ่มทำการตลาดและยังอยู่ในช่วงสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก ทำให้ยอดส่งออกรวมเพิ่มขึ้นเล็กน้อย สำหรับยอดขายที่อังกฤษยังรับรู้ขาดทุนจากการทำการตลาดที่มีต้นทุนสูงลิ่ว
มรสุมรุมเร้ารอบด้าน ทำให้สถานการณ์ของCBG ยามนี้และอนาคตเข้าข่าย "การเกิดต้องเจ็บปวด ต้องร้าวรวดและทรมา...."
เส้นทางของการดำเนินการเพื่อทำให้วิสัยทัศน์อันยาวไกลของ CBG เพื่อฝ่าวงล้อมสร้างแบรนด์ในต่างประเทศถ่วงดุลในประเทศ โดยหวังเป็นการเข้าสู่ตลาดโลก ซึ่งยามนี้ต้องยอมรับว่ายากเกินคาด สะท้อนว่า การเป็น "ผู้มาทีหลัง" นั้น อาจจะไม่มีความได้เปรียบจากการเดินตามรอยทางประสบความสำเร็จมาก่อนหน้าเสมอไป และไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว
บทเรียนนี้จำเป็นสำหรับ CBG และผู้บริหาร ที่ต้องผ่านการทดสอบและทบทวน เพื่อจะได้มีต้นทุนการเรียนรู้เพื่อเข้าสู่ตลาดในฐานะผู้ท้าชิงที่มีจุดอ่อนต่ำ
ยุทธศาสตร์ "กินข้าวทีละคำ" สำหรับ CBG ที่เคยใช้ได้ผลมาแล้ว จะต้องผ่านการ "เคี่ยวกรำ" โดยเฉพาะเรื่องของการมีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไปจากสินค้าคู่แข่ง (Product Differentiation)
และการได้เปรียบด้านต้นทุนและค่าใช้จ่ายทั้งหมด ...ส่วนจะรูปแบบไหน ผลลัพธ์จะบอกในที่สุด
สำหรับคนถือหุ้น CBG คงต้องยอมรับสภาพว่า ปีนี้ไม่ใช่ปีของบริษัทนี้และหุ้นนี้ (ที่แม้จะตกต่ำ แต่ก็ยังไม่ถึงกับขาดทุน) เพราะราคาที่ตอนนี้ค่อนข้างต่ำ อาจะมีต่ำกว่าให้เห็นได้
///////////////////////////////////
ขอบคุณบทความจาก
www.facebook.com/Share2Trade/
www.share2trade.com