ธุรกิจ : BizWeek
วันที่ 20 พฤศจิกายน 2556 01:00
'วรภัค ธันยาวงษ์'กรุงไทยจะเป็น The best bank

โดย : สุชีรา พินิจภารการณ์

ปีแรกของ'วรภัค ธันยาวงษ์'เก้าอี้กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ธนาคารกรุงไทยคือยกเครื่องสร้างลู่วิ่ง KTB Transformationพนักงานเป็นม้าแข่งชั้นเลิศ

วรภัค ซึ่งเพิ่งจะครบการทำงานปีแรกเมื่อศุกร์ 8 พ.ย.ที่ผ่านมา ในลุคสบายๆ ไม่สวมเนคไทเป็นทางการเหมือนเมื่อครั้งที่เจอหน้านักข่าวตอนรับตำแหน่งใหม่ๆ ตอบคำถามผู้สื่อข่าวถึงความรู้สึก 1 ปีแรกของการทำงาน

“ผมยังคงยิ้มได้เหมือนวันแรก”

นัยจะสื่อว่า การเมืองไม่ได้เข้ามาเกาะแกะวุ่นวายเหมือนที่หลายฝ่ายกังวล แม้กระทั่งรองนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง(กิตติรัตน์ ณ ระนอง) หน่วยงานรัฐผู้ถือหุ้นใหญ่ของแบงก์ มากรุงไทยไม่กี่ครั้ง ล่าสุดที่เพิ่งมา

คือ กิจกรรม CSR

สหภาพแรงงานที่นี่เองนับว่า เจ้าที่แรง แต่สำหรับ วรภัค เขาใช้เวลา 5 ชั่วโมง (ตั้งแต่ 5 โมงเย็นถึง 3 ทุ่ม) ของวันแรกๆ ของการทำงาน รับฟังปัญหาของพนักงาน ทำให้จูนกันได้เร็ว โดยเขาบอกกับสหภาพฯว่า ความยุติธรรมไม่ได้หมายความถึงทุกคน แต่ทุกคนมีโอกาสจะได้รับผลตอบแทนที่ดีและความก้าวหน้าให้สมกับศักยภาพในการทำงาน

นั่นจึงเปิดโอกาสให้วรภัคตัดสินใจขยับแผนงานที่เคยคิดจะทำในปี 2557 มาทำในปีนี้ทันที

KTB Transformation คืองานดังกล่าว แม้จะไม่ได้มีผลกับ KPI เหมือนเป้าสินเชื่อ, เงินฝาก, เอ็นพีแอล

ทว่า KTB Transformation กลับเป็นผลงาน "ชิ้นโบแดง" ที่สร้างความภูมิใจให้กับหัวเรือใหญ่ เพราะเป็นการยกเครื่องการทำงานของทั้ง “คน” และ “ระบบ” ทั้งหมด นำพาไปสู่เป้าหมายสำคัญใน 3 ปีข้างหน้า

“ในแง่ CG (corporate governance) ที่นี่ไม่มีปัญหา เพราะคุณอภิศักดิ์ (ตันติวรวงศ์) กจญ. (กรรมการผู้จัดการใหญ่) คนก่อนวางรากฐานได้ดีมาก ผมเพียงแค่เข้ามาต่อยอด ปรับระบบงานและคนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น” กจญ.หนุ่มกล่าวแบบถ่อมตัว

สาเหตุที่ต้องทำ KTB Transformation เขาเล่าว่า ถ้าเทียบกับแบงก์อื่นๆ กรุงไทยถือเป็นแก้วน้ำใบใหญ่ แต่มีน้ำไม่ถึงครึ่งแก้วในนั้น เขาจึงให้ความสำคัญในการสร้างประสิทธิภาพของพนักงานที่มีอยู่กว่า 2 หมื่นคนเป็นอันดับแรก เพื่อไม่ให้พนักงานรู้สึกว่าการต่อยอดธุรกิจจะเป็นภาระของพวกเขา?

ด้วยขนาดสินทรัพย์ปัจจุบันที่ 2.4 ล้านล้านบาท กรุงไทย ในวันนี้ กลับขึ้นมาเป็นแบงก์อันดับ 1 แซงหน้าแบงก์กรุงเทพ ในขณะที่พอร์ตสินเชื่อสลับอันดับ 1 และอันดับ 2 กับแบงก์กรุงเทพอยู่

ทว่าเมื่อพิจารณาในแง่ของกำไร ในกลุ่ม Top 4 (กรุงเทพ, กรุงไทย, ไทยพาณิชย์ และกสิกรไทย)

กรุงไทยยังรั้งบ๊วย !!

ย้อนหลังไป 3 ปีก่อน (2553-2555) กรุงไทยมีกำไรสุทธิ 1.49 หมื่นล้านบาท, 1.7 หมื่นล้านบาท และ2.3 หมื่นล้านบาท ในขณะที่ 3 แบงก์มีกำไรแบงก์ละมากกว่า 3 หมื่นล้านบาทไปแล้ว โดยเฉพาะไทยพาณิชย์ที่ทิ้งห่างคู่แข่งสุดกู่ด้วยตัวเลขกำไรสุทธิ 4 หมื่นล้านบาท

เขาเปรียบ KTB Transformation คือลู่วิ่ง ส่วนพนักงานคือ ม้าแข่ง ที่ถ้าจะลงสนามวิ่งให้ถึงเส้นชัยก่อนใคร จำเป็นต้องมีลู่วิ่งที่ดี เพราะนับจากนี้ กรุงไทยต้องวิ่งให้เร็ว ทั้งต้องเติบโตอย่างมั่นคง ซึ่งการจะไปได้เช่นนั้น การบริหารคนหรือ people management สำคัญมาก หัวหน้าต้องเป็นทั้ง “หัว” และ “หน้า” ให้ลูกน้อง

ต้องทำให้พนักงานคิดว่า กรุงไทย คือ บ้านหลังที่สองของพวกเขา

จากการทำ workshop aspiration ภายใต้ KTB Transformation พบว่า พนักงานพร้อมจะเป็น “ม้าแข่ง" เพื่อสร้างกำไรให้เติบโต 3 เท่าภายในปี 2559 นั่นก็หมายความว่า

กำไรในปีนั้นจะต้องทะลุ 6 หมื่นล้านบาท

วรภัค กล่าวต่อไปว่า เป้าหมายเราคือ เราอยากเพิ่มธุรกิจ เพิ่มกำไร ในจำนวนพนักงานที่มีอยู่ ขอเพียงแค่พนักงานทำ

งานสามเต็ม!!!

เต็ม 8 ชั่วโมง, เต็มความสามารถ และเต็มใจ แม้อย่างหลังอาจจะไม่ง่ายนัก แต่เขาเชื่อว่า หากงัดศักยภาพของพนักงานปัจจุบัน โอกาสที่แบงก์กรุงไทยจะผงาดเป็น The Best Bank อยู่ไม่ไกลเกินเอื้อม

เมื่อเทียบกำไรต่อสาขาต่อพนักงาน 1 คน กรุงไทยมีโอกาสอีกมากที่จะเติมน้ำให้เต็มแก้ว เขาบอกเช่นนั้น

โดยเฉพาะการขายผลิตภัณฑ์เกี่ยวเนื่องกับผลิตภัณฑ์หลักให้กับลูกค้ารายเดียวกัน (cross-selling) เพราะปัจจุบันพนักงานขาย cross-selling เพียงแค่ 10% จากจำนวนฐานลูกค้า 18 ล้านบัญชี หากขยับเปอร์เซ็นต์มาเป็น 20-30% ได้ โอกาสสร้างกำไรจะมีมหาศาล

การจะไปเช่นนั้นได้ ทักษะของพนักงานต้องมาก่อน เราต้องทำให้เขาเป็น banker ไม่ใช่ salesman พนักงานเราต้องทำได้ทั้งงานบริการและให้คำแนะนำที่ดีแก่ลูกค้า เพราะเรากำลังปรับวิสัยทัศน์จากแบงก์ที่ให้ความสะดวกสบายเป็นแบงก์ที่พร้อมจะโตไปกับลูกค้า 'grow together'

วรภัค ยังรับว่า กรุงไทยอาจจะโตแบบ aggressive ซึ่งอาจจะดูไม่เหมาะเมื่อเทียบกับสภาพเศรษฐกิจ และปัญหาหนี้ครัวเรือน ซึ่งข้อนี้ธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ก็แสดงความเป็นห่วง

แต่ความหมายของ aggressive ในมุมของกรุงไทย เขาระบุว่าหมายถึง การขอของของเราคืนจากคนอื่นเท่านั้น เพราะก่อนหน้านี้ กรุงไทย เสียส่วนแบ่งการตลาดให้กับคู่แข่งไปพอสมควร จึงเป็นตัวสะท้อน bottom line ที่ตามหลังคู่แข่งพอสมควร

“ผมถึงต้องขุดบ่อ(เดิม)ให้กว้างและลึก” วรภัคบอก เป็นการตอกย้ำพันธกิจแรก เมื่อครั้งที่ให้สัมภาษณ์ผู้สื่อข่าวในวันเข้ารับตำแหน่งว่า เขาเข้ามาเพื่อขุดบ่อเดิมที่ กจญ. คนก่อนขุดไว้ให้กว้างและลึกมากขึ้น เพื่อดันกำไรให้ทัดเทียมกับคู่แข่ง

KTB Transformation จึงเลือกที่จะทำใน "สายงานลูกค้ารายย่อยและลูกค้าเอสเอ็มอี" ก่อน เพราะสองสายงานนี้ให้ผลตอบแทนสูง และส่งผลต่อส่วนต่างอัตราดอกเบี้ยสุทธิ (Net interest margin: NIM)

วรวัค ตั้งเป้าว่า สามปีข้างหน้า NIM ของกรุงไทยจะต้องใกล้เคียงกับอุตสาหกรรมที่ 3% จาก 2.7% และสัดส่วนสินเชื่อของลูกค้ารายย่อยและเอสเอ็มอีจะขยับเป็น 60% ของพอร์ตรวมจาก 50%

นอกจากเรื่อง “คน” กรุงไทยภายใต้การนำของเขา ยังจะเน้นที่การบริหารจัดการความเสี่ยง (risk management) ซึ่งตะแกรงร่อน (สินเชื่อ) จะถี่ขึ้น เข้มขึ้น เพราะถ้าทำให้แม่นยำ หนี้เสียก็จะลดลง ฉะนั้นอัตราการปฏิเสธสินเชื่อของแบงก์ก็จะสูงขึ้น แต่ก็แลกกับความเร็ว และคุณภาพลูกหนี้

“ปี 2557 จะเห็นภาพกรุงไทยชัดขึ้น เพราะปีนี้เราใช้เวลาสร้างทีมงาน สร้างประสิทธิภาพของคนให้เกิดประสิทธิผล เราเป็นเพียงคนทำลู่วิ่งให้ม้า เมื่อลู่วิ่งพร้อม ม้าพร้อม เราจะเป็น The Best Bank ในอีก 3 ปีข้างหน้า”

Tags : วรภัค ธันยาวงษ์ • กรุงไทย    

http://www.bangkokbiznews.com/home/detail/business/bizweek/20131120/543592/%E0%B8%A7%E0%B8%A3%E0%B8%A0%E0%B8%B1%E0%B8%84-%E0%B8%98%E0%B8%B1%E0%B8%99%E0%B8%A2%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B8%87%E0%B8%A9%E0%B9%8C%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%B8%E0%B8%87%E0%B9%84%E0%B8%97%E0%B8%A2%E0%B8%88%E0%B8%B0%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99-The-best-bank.html